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首席信息官如何看待IT转型?

来源:机房360 作者:Harris编译 更新时间:2019/2/15 6:36:35

摘要:

    从确定如何进行集成到抛弃现有的技术债务,再到帮助推动真正的业务创新,IT转型应该始终牢记业务。
  
  IT转型有很多定义。有趣的是,CIO认为IT转型与实现数字转型有关,而不是实现IT转型。
  
  是否需要做些什么来更好地应对运营业务?
  
  首席信息官对这个问题有很多答案。一些人说,IT转型应该是提高敏捷性、开放创新思想、与企业的接触,以及识别技术债务和减轻IT负担。首席信息官说,出于这个原因,它应该进行自己的业务分析,以确定IT能力在哪里,以及它们需要在哪里支持业务需要完成的所有工作。
  
  一位首席信息官表示,很难相信IT行业已经存在了60年。在IT组织中,有许多旧方法需要更新。事实上,许多IT专业人员都像他们的业务部门一样抵制变革。IT的一些基本功能非常关键,但即使是这些功能也应该更直接地与业务任务和目标联系在一起。首席信息官建议,IT战略计划需要概述这些能力。他们看到了一个机会,帮助企业摆脱他们所做的一切,开始规划未来。
  
  与此同时,IT应该在创新方面处于领先地位,并开辟新的业务方式。在数字时代,企业很难单独推动这一点。如今的创新被首席信息视为越来越多的伙伴关系。
  
  显然,仅仅响应业务并不起作用,尤其是在以下情况时:
  
  1.IT和业务没有整合/协调
  
  2.IT并不是积极创新,以保持领先于行业变革
  
  3.IT只是支持(提供工具),而不是教育业务领导者如何使用这些工具
  
  IT资源与业务优先级保持一致非常重要。同样重要的是要建立一个可以快速部署新业务创意的基础。这意味着进行创新讨论。首席信息官们建议,如果业务的发展速度超过了IT,那么就会因为网络安全风险和数据滞留而影响IT发展。显然,即使存在这些缺点,首席信息官们也认为影子IT是一件好事。安全性是一个问题,但向中央IT添加主题专业知识可以增加业务价值。首席信息官需要了解其组织的业务模式。他们需要了解技术的贡献和摩擦。这些是值得根除的领域。首席信息官需要寻求能够增强公司业务模式,满足客户需求,并增加业务收入的数字解决方案。
  
  IT转型是否应该将资源从遗留系统维护转移到更高价值的业务创新?
  
  创新总是需要一个基础来推出。如果没有支持性分析,企业无法将资源从基础设施重定向到创新。否则,将面临基础设施风险。许多情况下的创新可能需要新的商业投资。
  
  显然,IT管理层不应决定是否投资。他强调,所有投资都会影响现有产品线。首席信息官已经吸取了这一教训,并表示企业必须在创新的同时保持原有系统。首席信息官们表示,企业应该找到一种投资方式,以偿还技术债务,除非他们蓄意榨取现金牛业务。
  
  但是,首席信息官必须为投资新系统做出商业案例,以便与其他人一起削减长期成本和风险。然后他们表明了在每个方面取得进步的价值。大多数组织的遗留系统可以通知大部分可以替换或更新的内容。
  
  重要的是,IT不能在真空中创新。首席信息官通常意识到需要用更新的、功能更强的系统来取代老化的系统。用彼得•德鲁克的话来说,“如果想要一些新东西,就必须停止做旧事。”与此同时,IT部门不应该将培训资金从旧技术系统转移到新技术和新技术培训上。首席信息官们认为,IT组织需要找到一种优雅地替换旧技术的方法。
  
  传统系统可以安静,廉价地完成工作,并且只需最少的人工干预。为什么要搞乱这个?你应该有机会承担实际成本。显然,询问何时、如何以及如何快速是有效的。每个人都想这样做。重要的是从小处做起,然后快速获胜。
  
  IT转型是否应该提高内部开发应用程序的速度?
  
  一位首席信息官对这个问题说,最好是这样!首席信息官认为,IT转型应提高变革的实施速度。它还应通知存在的事件或问题,以便更快地进行补救。首席信息官说,如今真正重要的是市场/部署的速度。这包括实际的应用程序性能。
  
  首席信息官建议,正确地执行敏捷意味着不断地改进应用程序,而不是颠覆性地改进应用程序。但要使业务为涉及重大业务变更的发布做好准备需要时间。首席信息官认为,通过数据和流程集成提高产品交付速度是变革发生的地方。
  
  显然,许多组织的IT预算正在缩减。与此同时,一些云服务的消亡即将来临。首席信息官要求这个原因在数字化转型过程中可以采取的主要措施是什么?它们涉及以下内容吗?
  
  •采用和调整框架
  
  •对齐或整合
  
  •重新考虑因素,以快速扩展
  
  任何不会不断提高速度和价值的组织都会落后,无论是购买的东西还是内部开发的技术。
  
  投资作为目标应该旨在增加IT的价值实现时间。无论选择何种解决方案都需要最佳地满足业务需求-内部应用程序,云计算/SaaS迁移或具有低代码/无代码工具的公民开发人员。如今的IT组织显然不应该只构建应用程序。对于较小的地方,除了琐碎的编码工作之外,它是不可持续的。
  
  IT转型项目的首席信息官名单上应该包括哪些内容?
  
  首席信息官们提出,有趣的是,在技术变革之前需要文化变革。在这个咒语下,总是需要IT转型。首席信息官相信,像任何适当的数字化转型一样,你从文化、产品、市场以及日益增长的客户体验/员工体验开始。首席信息官必须制定并传达未来IT的愿景。工具将来去匆匆,但敏捷性、体系结构、一致性和能力将永远得到回报。
  
  优先排序和重点应放在能够带来最大价值的方面。了解其组织业务模型的IT应该在列表中。列表中应包括的其他内容包括使IT治理与公司治理和质量计划保持一致。出于这些原因,首席信息官们认为转型计划需要在整个业务中保持一致。这包括将企业架构与这些计划统一起来。
  
  所有这些都为全面的转换项目带来了一个更好的环境。此外,首席信息官强调需要用全面质量管理、精益六西格玛和Cobit5创建学习型组织。企业应该从技术债务问题开始,更加关注交付时间。如果没有足够的资金,实施一个时间缩短战略的风险会使达到5年前的水平,但不会达到5年后的水平。
  
  深入审查解决技术债务的新方向,使用云计算使其具有财务和创新意义,并在所有变化中保持稳定的基础设施。如果企业同意SENGE的5个原则,那么系统就有办法推迟。这意味着必须处理技术债务,并努力用好的习惯取代坏习惯。
  
  IT转型应该考虑修复整合的混乱吗?
  
  首席信息官们表示,IT领导人需要了解这些混乱,并优先解决它们。混乱是障碍条件。因此,优秀的首席信息官专注于识别和消除已成为障碍的障碍。以SOA理念利用API和微服务的简化、简单的体系结构——这对于创建一个适应性强的应用程序基础架构至关重要,该基础设施可以跟上业务的发展,并且可以管理和维护。企业的目标不应该是点对点的集成。
  
  对于一些人来说,他们的职责是协调供应商之间的合同,提供并集成他们的解决方案。在这里,企业还必须考虑IT在交付IT转型时修复混乱的能力和能力。人才在这里很重要。
  
  问题是混乱可以阻止企业客户期望的转型。大多数技术债务问题的发生是因为人们做了“糟糕”的事情,因为他们的工作方式和“好”的事情,因为他们的业务成果。对粒度、可扩展性和API使用(创建/文档)的持续重新分解可以解决许多问题。
  
  整合的混乱比以前更为严重。在过去,IT组织可以使用SQL来来回传递信息。或者使用结构化的企业总线技术。现在,API的局限性、速度和设计不一致更是一团糟。因此,有必要审查所有价值流和流程,并定期改进速度和价值交付。通常情况下,“特定年龄”的过程是无效的。持续的过程改进能力是一个关键的成功因素。
  
  首席信息官们坚持认为架构的定义超越了应用程序。这是企业应该实现其长期目标的缓慢变化的图景。在讨论特定的应用程序设计之前,业务和IT应该对事物进行建模(正式或非正式)。一位首席信息官在此建议,如果希望成为一个“流动”企业,那么应该通过实施iPaaS来实现流线型集成架构。事实上,首席信息官坚持认为,整合是转型计划的重要基础。首席信息官说,组织领导者需要打破组织孤岛,共享数据,并将专家与协作实践联系起来。当然,这对网络安全,隐私和信息治理有重大影响。
  
  总结
  
  首席信息官希望在IT转型中做很多事情。这包括确定如何完成整合以及抛弃现有的技术债务。首席信息官也非常重视帮助推动真正的业务创新。因此,应该如此,IT转型应始终考虑到业务。
  
  编辑:Harris

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